從敏捷小隊到創新企業/ Agile at Scale

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Harward Business Review: 從敏捷小隊到創新企業/ Agile at Scale

Authors: 戴瑞.里格比 Darrell K. Rigby , 傑夫.薩瑟蘭 Jeff Sutherland , 安迪.諾伯 Andy Noble

如何讓公司裡的敏捷團隊,從少數幾個,增加到上百個?本文提出幾個建議:領導人自己應率先採用敏捷法,並把所有機會分類,以設定優先順序。工作流應模組化,再無縫整合。年度預算流程應添加類似創投的資金提撥方式。

目前大多數企業領導人都很熟悉敏捷創新團隊。這些具有創業精神的小型團體,設計目的是為了貼近顧客,並迅速根據變動的情況而調整。只要設置得當,它們幾乎總能比傳統做法達成更高的團隊生產力與士氣、產品更快上市、品質更好、風險更低。

曾經親身經歷或耳聞敏捷團隊的領導人,自然會提出一些引人關切的問題:公司如果想在整個組織內成立幾十、幾百,甚至幾千個敏捷團隊,會是怎樣的情況?企業所有部門都能學習以這種方式運作嗎?擴大實施敏捷做法的規模,在改善公司績效方面,是否與敏捷法改善個別團隊績效的成效相當?

在當今動盪的市場中,根基穩固的公司得奮力對抗來自新創公司及其他競爭對手的攻擊,因此,行動快速、有調適力的組織令人高度期待。可是這種前景固然迷人,要化為現實卻有挑戰性。公司往往難以判斷,哪些職能部門應改組為跨領域的敏捷團隊,而哪些不應該改組。另外也很常見的情況是,新成立數百個敏捷團隊,結果卻被行動遲緩的官僚制度卡住。

我們曾研究幾百家公司擴大實施敏捷法的情況,包括以敏捷法經營整個企業的小公司;以及Spotify和網飛(Netflix)之類較大型公司,它們成立時就採取敏捷法,隨著公司成長而變得更加敏捷;還有亞馬遜(Amazon)和美國汽車協會(USAA,以軍人與軍眷為對象的金融服務公司),正由傳統的階層制度,轉型為較敏捷的企業。成功的故事很多,但也有一些不盡理想的案例。如某知名工業公司過去五年來嘗試像精實型新創公司那樣進行創新,但迄今尚未產生行動派投資人與董事會所期望的財務結果,最近有好幾位高階主管辭職。

我們的研究顯示,公司的確可以有效地擴大實施敏捷法的規模,而且這麼做可創造可觀的效益。不過領導人必須務實。並非每種職能都需要編組為敏捷團隊,其實敏捷法不太適用於某些活動。不過,一旦你開始成立數十個或數百個敏捷團隊,就不太可能對內部其他單位不採取任何行動。如果新的敏捷團隊不斷受挫於官僚程序,或是各類營運與創新團隊之間沒有協力合作,組織的摩擦就容易擦槍走火,導致前功盡棄或績效不彰。因此必須進行變革,確保並非以敏捷團隊形式運作的職能,一定會支援敏捷團隊的職能。

先把自己變敏捷,才能領導敏捷團隊

對於不熟悉敏捷的人,以下作個簡短介紹。敏捷團隊最適合用於創新,也就是運用創意來進行可獲利的應用,包括改善產品和服務、流程或商業模式。它們是跨領域的小型團隊。面對複雜的大問題時,它們會把那個問題分割為幾個模組,透過快速打造原型與緊密的回饋廻圈,來開發每一部分的解決方案,再將這些解決方案統整為一貫的完整解決方案。它們更看重因應改變而調整,而不是堅守著計畫,而且它們對成果負責(如成長、獲利性、顧客忠誠),而非對產出負責(如程式碼的行數或新產品數目)。

只要碰到以下情況,就適合敏捷團隊上場:問題複雜、解決方案一開始並不明朗、專案的要求可能改變、有可能與終端使用者密切合作、創意團隊的表現會優於指揮與控制型團體。例行性作業如廠房維護、採購、會計等,就比較不是敏捷團隊能發揮的領域。敏捷法首先流行於資訊科技部門,目前則廣泛用於軟體開發。經過一段時日,現在已傳播到產品開發、行銷,其至人資等職能。(見本刊2016年5月號〈變身敏捷企業 〉與2018年3月號〈人資轉型快狠準〉)

不同於指揮鏈式官僚體系,敏捷團隊的運作方式主要是自我治理:高階領導人告知團隊成員何處需要創新,而非如何去創新。團隊與內、外部的顧客緊密共事。在理想情況下,這會把創新的責任交到與顧客最接近的人手上。如此可減少層層控制與核可,因而加快工作,並提高團隊士氣。高階領導人得以空出時間,去做只有他們能做的事:打造並溝通長期願景,設定策略優先事項並排出優先順序,培養組織達成這些目標的能力。

領導人若是不了解、也未曾採行敏捷式做法,可能會用推動其他變革方案的方式,來擴大敏捷規模,也就是透過自上而下的計畫與指示來推動。但根據過往資料,領導人以敏捷團隊形式運作的成效較佳。這意味著把組織的不同單位視為自己的顧客,而這些人或團體的需求各有不同、可能受到誤解,而且在採取敏捷法之後還會變動。高階主管團隊設定優先順序,並為機會排序,以改善那些顧客的體驗,並提高他們的成功機會。領導人親自出馬解決問題並排除限制,而不是把這些工作交待給部屬。和其他敏捷團隊一樣,敏捷領導團隊也有一位為整體成果負責的「計畫負責人」,還有一位指導團隊成員並協助大家積極參與的「引導者」。

全球化科技與服務供應商博世(Bosch),就是採取這種做法。它有超過四十萬名員工,在六十多國營運。博世的領導人發現,在變動快速的全球化環境中,傳統自上而下的管理不再有效,因此率先採行敏捷法。但不同事業領域需要不同做法,而博世最初嘗試施行所謂「二元組織」,也就是熱門新事業由敏捷團隊負責經營,但傳統職能排除在外;這是對全面轉型目標的折衷做法。2015年,由執行長弗克馬.丹納(Volkmar Denner)領導的管理委員會成員,決定採取更統一的方式來實施敏捷團隊。委員會擔任指導小組,並任命菲力克斯.希羅尼米(Felix Hieronymi)帶領這項任務,他原本是軟體工程師,後來成為敏捷法專家。

起初,希羅尼米打算沿用博世管理大多數專案的方式,來管理這項任務,也就是設定目標、預定完成日期,且定期向委員會報告進度。但這種做法好像不符合敏捷原則,而公司各事業部也對又推出一個中央化組織的計畫感到疑慮。因此這個團隊改弦易轍。希羅尼米告訴我們:「指導小組轉變為工作小組,結果討論的互動性大為提高。」這個小組整理了公司定期更新的一堆優先事項,並為它們重新排定順序,也持續專注在排除全公司裡會阻礙提高敏捷性的各種障礙。成員分頭與各事業部的領導人談話。希羅尼米表示,「策略原本是年度方案,後來演變為持續的流程。管理委員會的成員也劃分為幾個小型的敏捷團隊,測試不同的做法(有的團隊配置一位『產品負責人』與一位『敏捷專家』),以解決棘手的問題,或處理一些基本的課題。例如,有個團體草擬十項新的領導原則,於2016年公布。他們親身體驗了速度與效能提升帶來的滿足感。這不是讀一本書能得到的經驗。」今天博世的營運混合了敏捷團隊和傳統結構的單位。但公司表示,幾乎所有領域都採取敏捷價值觀,也更有效地協力合作,同時能更迅速因應變動加劇的市場。

兩大工具,讓敏捷團隊動起來

博世與其他先進的敏捷企業,都有相當遠大的願景。然而,為符合敏捷原則,領導團隊並不會事先規畫每一個細節。領導人了解,他們還不清楚該成立多少敏捷團隊,增加團隊的速度該多麼快,而又該如何在處理官僚化限制時,不讓組織陷於混亂。因此他們通常會先推出一波敏捷團隊,蒐集這些團隊所創造價值與所面對限制的相關資料,然後再決定是否、何時、如何邁出下一步。如此他們可以權衡提高敏捷的價值(在財務結果、顧客成果、員工績效等方面),以及其相對成本(財務投資與組織挑戰)。如果效益超過成本,領導人會繼續擴大實施敏捷法的規模,像是推出另一波團隊,在組織中較不敏捷的單位裡清除限制,並一再重複這樣的循環。如果效益並未高於成本,他們就會暫停腳步,監測市場環境,並探索如何提高現有敏捷團隊的價值(例如改善設定工作優先順序的做法,或提升打造原型的能力),以及降低變革的成本(公開宣揚敏捷法的成功案例,或聘請有經驗、熱誠推動敏捷法的人)。

要展開這種「測試與學習」的循環,領導團隊通常會運用兩項主要工具:潛在團隊的分類,以及可反映公司關鍵優先事項的排序計畫。我們先看看這兩者應如何運用,接著再探討處理長期的大規模敏捷方案應額外注意的事項。

工具1:為團隊分類

敏捷團隊會彙整一堆待完成工作,同樣的,成功擴大實施敏捷法的公司,常在一開始把各種機會做完整的分類。依循敏捷法的模組化方法,也許可以把分類內容劃分為三個部分,包括顧客體驗團隊、商業流程團隊、技術系統團隊,然後再把它們整合起來。第一個部分,是要找出大幅影響外部與內部顧客決策、行為、滿意度的所有顧客體驗。這常可區分為十多種重要的體驗(例如零售顧客的一個重大體驗,就是購買某一產品並付款),而且這些體驗可進一步區分為數十個更細部的體驗(顧客可能需要選擇付款方式、使用折價券、扣抵紅利點數、完成結帳流程、取得收據)。第二個部分檢視這些體驗與關鍵商業流程之間的關係(例如改善結帳以減少排隊時間),目標是減少職責重疊,並加強流程團隊與顧客體驗團隊的協作。第三個部分則聚焦在技術系統的開發(例如更佳的行動結帳應用程式),以改善支援顧客體驗團隊的流程。

對一家規模達百億美元的公司,分類做法可能會找出350到一千個左右的潛在團隊。這些數字聽來很嚇人,所以高階主管甚至只要一想到如此大幅的改變,就常心生排斥。(「我們何不試試其中兩、三件事情,看看情況如何?」)。不過分類的價值就在於,在鼓勵勇於探索突破性願景的同時,也把整個歷程切割為一些小步驟,任何時候都可暫停、轉向或停止。它也協助領導人偵測有哪些限制。例如,一旦確認可成立哪些團隊,以及應配置什麼類型的人員,你就必須問:我們有這些人力嗎?如果有,他們在哪裡?分類法可呈現你的人才缺口,還有為填補這些缺口而必須雇用或留住怎樣的人才。領導人也能看出,每一個潛在團隊可以如何發揮作用,以協助提供更好的顧客體驗。

美國汽車協會現有五百個以上的敏捷團隊在運作,而且計畫2018年再增加一百個。團隊分類對組織內每個人都完全透明。營運長卡爾.賴伯特(Carl Liebert)告訴我們,「如果你沒有真的很好的分類,就會造成浪費與重複。我希望當我走進會議室,問道:『誰負責會員更改地址的體驗?』就會有個負責這個體驗的團隊給我清楚而自信的回答,不論會員是打電話通知、經由電腦到網站登錄,或利用我們的行動應用程式。沒有相互指責,也沒人會在回答時一開始就說:「這很複雜。」

美國汽車協會的分類,把敏捷團隊的活動連結到事業單位與產品線的負責人。目標是要讓負責特定損益部門的經理人能了解,跨職能團隊會如何影響他們的成果。該公司由高階領導人擔任各事業線的總經理,對業務成果負起全責,不過他們得仰仗聚焦顧客的跨組織團隊來完成許多工作。公司也需要把科技與數位資源分派給負責各種體驗的人員;目標是確保事業領導人擁有端對端資源,可實現他們承諾的成果。分類的用意,在於釐清如何把對的人用到對的工作上,而不會製造混亂。當階層化組織結構無法配合針對顧客行為時,這種連結尤其重要。例如,許多公司的線上與線下營運各有獨立的結構與損益,但顧客希望的是順暢整合的全通路體驗。經由清楚的分類,成立適當的跨組織團隊,就可實現這種整合協調。

工具2:為轉變排序

完成分類之後,領導團隊就可以設定優先順序,並且為各項方案排序。領導人必須考量多個標準,包括策略重要性、預算限制、可用人力、投資報酬、延遲的成本、風險程度、團隊間相互依存性。而最為重要、但最常被忽略的,一方面是顧客與員工的痛點,另一方面則是組織的能力與局限。綜合考量這些因素,才能在推動敏捷做法時應採取的速度,以及組織可同時處理的團隊數目之間,取得適當的平衡。

有些公司面對緊急的策略威脅,必須徹底改變,因而立即在某些單位展開大霹靂式的全盤部署。例如,2015年荷蘭ING預期客戶對數位解決方案的需求升高,而且新的數位競爭者(金融科技業者)侵襲加劇。管理團隊決定採取非常積極進取的行動,解散了一些最創新職能的組織結構,幾乎撤消了每個人的工作,受影響的單位包括資訊科技開發、產品管理、通路管理、行銷等。然後公司成立小型的敏捷「小隊」,要求近3,500名員工再次應徵這些小隊中2,500個重新設計的職位。擔任這些職缺的人約有40%必須學習新的工作,而且所有人都得深入改變自己的心態。(見本刊2018年3月號〈銀行展開敏捷行動〉。)

大霹靂式轉型很困難。推動敏捷時最好按部就班,讓各單位配合自身能力設立敏捷團隊。

不過大霹靂式轉型很困難,需要領導人全力投入,也要有接納的文化,還得有足夠幹練有經驗的敏捷推動者,可配置於幾百個團隊,又不致耗損其他的能力,同時要有規範詳盡的指導手冊,以協調整合每個人的做法。這種轉型還需要高度容忍風險,以及處理意外失敗情況的應變計畫。ING把敏捷法推廣到整個組織的同時,也持續解決相關問題。

不具備這些條件的公司,最好按部就班推動敏捷法,讓各單位配合自身能力來實施敏捷法。以3M健康資訊系統(3M Health Information Systems)的先進科技小組為例,它在敏捷方案初期,每一、兩個月成立八到十個團隊;經過兩年,現有超過九十個團隊在運作。至於3M的企業研究系統實驗室(Corporate Research Systems Lab)起步較晚,但三個月內就成立了二十個團隊。

不論進展速度或最終目標為何,團隊的成果都應很快開始顯現。財務績效或許會花點時間才出現(亞馬遜執行長傑夫.貝佐斯〔Jeff Bezos〕認為,大多數行動方案得等七到十年才能對公司財務產生回報),但只要顧客行為或團隊解決問題的情況有產生正向改變,都可視為方案運作順利的初步徵兆。3M健康資訊系統資深程式經理譚米.史巴羅(Tammy Sparrow)表示:「採行敏捷法加速了產品問市與公測進行,比原本計畫提早六個月。」

就像任何敏捷團隊一樣,事業單位領導人可以決定排序。最優先的是潛在價值與學習成果最高的方案。企業軟體公司思愛普(SAP)是擴大採用敏捷法的先驅,早在十年就推動這個流程。公司領導人擴大實施敏捷法時,最早是在軟體開發單位,這是高度以顧客為中心的部門,他們可在此測試並修正做法。他們成立一個小型顧問團體,以訓練、指導並執行新的工作方式,並設計成果追蹤機制,讓每個人都看得到團隊的收穫。「以具體例證展現敏捷法對提升生產力的驚人成效,可在組織產生愈來愈大的吸引力,」當時在那個小組裡擔任諮詢經理的沙巴斯欽.瓦格納(Sebastian Wagner)表示。接下的兩年內,公司把敏捷法推動到80%以上的開發部門,成立超過兩千個團隊。業務與行銷人員覺得自己也必須改變才能跟得上,因此接下來就推展到這些領域。一旦企業的前端快速行動,後方也得迎頭趕上,因此思愛普讓負責內部資訊科技系統的單位改採敏捷法。

領導團隊要把敏捷價值觀與原則注入整個企業,也包括並未組織成敏捷團隊的單位。

有太多公司犯了錯誤,想要輕鬆見效,因而把團隊放到公司以外的育成中心。他們介入採取一些簡單的變通做法,以避開系統障礙。這樣處處呵護雖可提高團隊成功的機會,卻無法打造必要的學習環境或組織變革,以便擴大設置數十或數百個團隊所需。公司初期的敏捷團隊,命運成敗在未定之天。測試這些團隊,就像測試任何原型,都應該反映多種不同的現實情況。大多數最成功的公司就像思愛普一樣,聚焦於會對各自為政的職能部門構成最大困擾的重要顧客體驗。

不過,除非敏捷團隊已準備好開始運作,否則就不應該成立。所謂準備好,不是指規畫詳細、保證成功,而是指團隊具備以下條件:

● 聚焦在一項攸關重大的重要商機。
● 為特定成果負責。
● 有權自主運作:有受到清楚決策權的指導、有適當資源、成員包括一小群對這個商機有熱誠的跨領域專家。
● 致力運用敏捷的價值觀、原則、實務。
● 獲授權與顧客密切合作。
● 能迅速打造原型與快速回饋廻圈。
● 得到高階主管支持,協助排除障礙,並促使採納團隊工作成果。

遵循這份清單,可協助你規畫自己的順序,以便對顧客與組織產生最大效益。

掌控大規模敏捷方案

許多高階主管難以想像,小小的敏捷團隊有辦法處理大規模的長期專案。不過原則上,你可以設立的敏捷團隊數目,或者方案規模可以有多大,都沒有限制。你可以建立「團隊的團隊」(teams of teams)來處理相關的方案,這種做法非常容易擴大規模。舉例來說,在紳寶(Saab)航空事業部,針對獅鷲(Gripen)戰鬥機設有一百個以上的敏捷團隊,橫跨軟體、硬體與機身。這款造價4,300萬美元的戰鬥機,堪稱全世界最複雜的產品之一。它透過每天進行「團隊的團隊」站立會議來協調。早晨7:30,各個第一線敏捷團隊開會15分鐘,通報相關難題,其中有些難題無法在團隊內解決。7:45,有待協調的難題上報到一個「團隊的團隊」,由領導人討論解決,或進一步上報。這樣的做法繼續下去,到了8:45,高階主管行動團隊手上就有一份關鍵議題清單,必須解決那些問題,工作才能維持正常進度。航空事業部也用其他方式協調各個團隊,包括為期三週的衝刺週期(sprint),以形成相同的步調、活文件(living document;編按:指可持續修改的文件)形式的專案總計畫,還有把組織內傳統上分散的單位聚在一處,例如,讓試飛員與模擬器,和開發團隊在一起。成果相當驚人:詹氏資訊集團(IHS Jane’s)推崇獅鷲為全球成本效益最高的軍機。

四大改變,讓敏捷法推向整個企業

擴增敏捷團隊的數目,是提高企業敏捷度的重要步驟。不過同樣重要的是,這些團隊如何與組織其他部分互動。即使是最先進的敏捷企業,在營運上都是混合了敏捷團隊與傳統結構,例如亞馬遜、Spotify、Google、網飛(Netflix)、博世、紳寶、思愛普、Salesforce、Riot Games、特斯拉(Tesla)、SpaceX。為確保官僚式運作的職能部門不會妨礙敏捷團隊的運作,或者不採行或商業化敏捷團隊開發的創新,這些公司至少在以下四方面不斷推動更多的改變。

改變1:價值觀與原則
讓敏捷法成為公司文化核心

通常,傳統階層式的公司可容納少數敏捷團隊散布在組織各處。敏捷團隊與傳統程序之間的衝突,可透過個人介入干預與權宜做法來化解。然而,如果公司成立數百個敏捷團隊,這種臨時的做法就行不通。敏捷團隊會衝撞到每一層面,而組織內傳統結構的部分會激烈捍衛現狀。和任何變革一樣,心存疑慮的人會以各種對抗做法來攻擊敏捷做法,從拒絕配合敏捷時間表 (「抱歉,我們沒辦法在六個月內做到你要求的那個軟體模組」),到扣住大型機會的經費,只因不熟悉它的解決方案。

因此領導團隊如果希望擴大實行敏捷法的規模,就要把敏捷價值觀與原則注入整個企業,也包括並未組織成敏捷團隊的部分。正因如此,博世公司領導人制定新的領導原則,並推廣傳播到整個公司,他們希望人人都知道情況會不同,敏捷將成為公司文化的核心。

改變2:運作架構
主管變少、掌控更少,業績翻升

若要大規模實施敏捷法,就必須把工作流都模組化,然後順暢地整合在一起。例如,亞馬遜一天可部署軟體數千次,因為它資訊科技架構的設計,就是要在不妨礙公司複雜系統的情況下,協助開發者快速而頻繁地發布軟體。可是許多大公司不論程式編碼多麼快速,也只能每天或每週部署幾次,因為這就是它們的架構運作的方式。

特斯拉以豐田(Toyota)首創的模組化產品開發為基礎,精心設計汽車零組件之間的各種介面,讓每一個模組都能獨立創新。例如保險桿團隊只要與受它影響的零件維持穩定的介面,就能做任何改變。特斯拉也揚棄傳統的年度發布週期,改為即時回應顧客的回饋意見。執行長伊隆.馬斯克(Elon Musk)表示,該公司每週進行約二十項工程改變,以改進Model S的生產與性能。改善的例子包括新電池組、更新的安全與自動駕駛硬體,還有為方便進出汽車而自動調整方向盤與座椅的軟體。

最先進的敏捷企業,正以創新的產品與流程架構,來解決擴大實行敏捷法時面對的一些最棘手的組織限制。開發出極受歡迎的多人線上戰術擂台遊戲《英雄聯盟》(League of Legends)的Riot Games,正在重新設計敏捷團隊與一些支援及控制職能部門之間的介面,這些職能以傳統方式運作,像是總務、財務、人資等。這個持續性方案的產品負責人布蘭登.熊(Brandon Hsiung)指出,其中至少包含兩個關鍵步驟。一是調整這些職能對顧客的定義。他解釋說:「那些職能的顧客並不是它們部門的主管或執行長,甚至也不是董事會。它們的顧客是它們服務的開發團隊,而這些團隊最終是服務我們的遊戲玩家。」公司進行過淨推薦者 (Net Promoter)調查,以收集那些內部顧客的回饋意見,了解他們是否願意向別人推薦這些職能,同時也公開表示,顧客如果不滿意,有時可改用外部供應商。他表示,「我們當然很不希望發生這種事,可是也希望確保我們的職能部門培養出世界級實力,足以在自由市場競爭。」

此外,Riot Games也修正了企業職能部門與敏捷團隊的互動方式。企業職能部門的某些成員可能安插到敏捷團隊裡,或者某職能的部分能力專門用來處理敏捷團隊的要求。又或者,這些職能與團隊一同建立特定的界限之後,彼此間就少有正式接觸。布蘭登.熊指出,「像不動產、學習與發展這類的獨立職能,可能會在公布一些理念、指導原則、規定後,表示『這些是我們的指導原則。只要不違背這些原則,隨便你怎麼做都可以;只要你認為是對我們遊戲玩家最有利的事,就盡量去做。』」

在一些已經擴大實施敏捷法的公司,支援性職能的組織圖和例行作業,看起來往往與原先大同小異,只不過通常管理層級會變少,控制幅度則變寬,因為督導人員已學會信任與授權員工。較重大的改變在於職能部門的運作方式。職能的優先事項必然更能充分配合企業策略。如果公司的關鍵優先事項是改善顧客行動服務體驗,那麼它在財務部的資金提供清單或人資部門的雇用清單上,就不能僅名列第15。至於像法務這類部門可能需保留部分能力,以應付高度優先敏捷團隊的緊急需求。

經過一段時間,即使是採用階層化結構的例行作業,也可能培養出更敏捷的心態。當然,財務部門永遠要管理預算,但它們未必得一直質問敏捷方案負責人的決定。Riot Games開發管理主管阿梅德.席德基(Ahmed Sidky)表示,「我們的財務長會持續調整權責,授權給敏捷團隊。他會說:『不是由我負責管理公司的財務,你們才是,而且是以團隊領導人的身分來管理。我只是扮演諮詢的角色。』在日常組織裡,每個團隊裡都配置財務伙伴。他們並不掌控團隊要做或不做什麼,而更類似財務教練,提出困難的問題,並提供深度的專業。但最終做決定的還是團隊領導人,根據的是何者最有利於我們公司的遊戲玩家。」

有的公司與個人或許覺得這種取捨難以接受,實施起來也不容易。減少掌控總讓人害怕;要等到你真的這麼做了,結果發現員工更快樂,成功率也翻升三倍,才會改變態度。貝恩公司(Bain)近期對近1,300位全球高階主管進行調查之後發現,在與管理相關的敘述中,受訪者最同意的就是:「今天的企業領導人必須信任並授權員工,而非命令與控制他們。」(僅5%不同意。)

改變3:延攬並激勵人才
從績效考核到薪酬制度,大幅翻新

擴大實施敏捷法的公司,需要有適當的制度,以延攬明星人才,並激勵他們讓團隊表現更好。(如果對待明星人才不公平,他們會很快投向有魅力的新創公司。)這些公司也必須讓較典型的團隊成員充分發揮原本被埋沒的潛能,讓他們努力投入、建立信任,並為成果共同負起責任。要做到這些,實務上不可能不改變人資程序。舉例來說,公司用人不能再純粹考量專業能力,另外還必須結合參與協力團隊工作的熱誠。評估員工時,不應根據他們是否達成個人目標;現在要看的是他們在敏捷團隊中的表現,還有團隊成員的互評。績效考核通常不再以年度為基礎,轉變為每隔幾週或幾個月提供相關回饋意見與指導的制度。訓練與教練計畫鼓勵培養跨職能的技能,並量身配合個別員工的需要。工作職稱變得沒那麼重要,而且由於採用自我治理的團隊與較少的層級,因此職稱也比較不常更動。職涯路徑顯示,產品負責人(為敏捷團隊設立願景、並為其結果負責的人),可以如何延續個人的發展、擴大影響力,並增加薪酬。

公司可能也得修改薪酬制度,以獎勵團體,而非個人成就,並制定能即時表彰貢獻的表揚方案。在強化敏捷價值觀方面,公開表揚比保密的獎金更好,因為能鼓舞受表揚的人更加精進,也激發其他人起而仿傚。為獎勵績效最優成員,領導人也可以讓他們參與最重要的機會,提供他們最先進的工具與最大的自由度,並讓他們接觸所屬領域最優秀的導師。

改變4:年度規畫與預算週期
公司提供資金,類似創投辦理

在官僚運作的公司裡,年度策略會議與預算協商是有力的工具,用以協調組織各單位朝一致方向邁進,並確保致力達成延伸性目標。但採取敏捷法的人員從一開始就有不同的假設。他們認為顧客需求經常變動,而且突破性洞見隨時可能出現。以他們的觀點來看,年度週期會局限創新與調整因應的做法:生產力低的專案徒然消耗資源,直到預算耗盡為止,而關鍵的創新則得排隊等候,爭取下一個預算週期的資金。

敏捷團隊眾多的公司,採取不同的資金提撥程序。資金主管了解,有三分之二的成功創新,會在開發流程中大幅修改最初的概念。他們預期,團隊若要刪除或增添某些特性,不會等到下一年度週期才做。因此,資金提撥程序會演變成與創投類似的做法。創投通常把是否提供資金的決定當成機會,可購買進一步發現的選擇權。投資的目標不在於立即成立一家大規模事業,而是要找出最終解決方案中某個關鍵組成要素。這當中會有許多明顯的失敗,但會加速學習,並降低學習成本。這種做法在敏捷企業成效良好,大為改善創新的速度與效率。

偉大的企圖心,以謹慎的步伐實現

成功擴大規模實施敏捷法的公司,會看到事業運作有重大改變。擴大實施規模會變更工作組合,好讓企業進行更多的創新工作,而非例行作業。公司更有能力解讀變動的情況與優先事項,制定因應的解決方案,避開頻繁困擾著傳統階層化公司的常態性危機。如此一來,破壞式創新感覺上就沒有那麼強的破壞性,而比較像是例行性的調整做法。擴大規模實施敏捷法,也把敏捷價值觀與原則帶入企業的營運與支援職能部門裡,即使許多例行活動仍保留下來。一些較大的成本中心提高了效率與生產力。企業營運架構與組織模式也改善了,得以強化敏捷團隊與例行營運作業之間的協調。變革的步調更快,也更能回應顧客需求。最後,企業的成果也有具體的改善,不僅是更佳的財務結果,顧客忠誠度與員工投入程度也都更高。

敏捷的測試與學習方法常被稱為漸進式與反覆進行,不過請別誤把漸進的開發流程與漸進的思考混為一談。例如SpaceX希望利用敏捷創新,從2024年開始把人送上火星,目標是在那裡建立自給自足的殖民地。這該如何實現?嗯,該公司的人員其實……還不是很清楚。不過他們有個可能實現的願景,而且腦海裡也有些步驟。他們打算大幅改善信度(reliability)並降低費用,其中一項做法是重複使用火箭,就像飛機那樣;他們打算改良推進系統,以發射可乘載至少一百人的火箭;他們計畫找出在太空補給燃料的方法。其中一些步驟是把現有科技推展到極致,然後等待新伙伴與新科技出現。

這就是實務上的敏捷:遠大的抱負,以及步步為營往前進。即使未來經常模糊不清,它也會指出繼續前行的道路。

(李明譯自“Agile At Scale,” HBR, May-June 2018)

https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0007991.html

#敏捷訓練 #台灣敏捷協會

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