把高層變敏捷的三大做法/ How to Make Agile Work for the C-Suite

從傳統組織變為敏捷組織的第一步,就是高層團隊先轉型為敏捷團隊。因為以敏捷法領導的高階領導團隊,很快就會看到組織裡較低層級開始仿效這些做法。本文告訴你,實施敏捷法的高階領導團隊,行事上有什麼不同。

許多企業都想快速調整,從階層式結構轉為敏捷(agile)工作環境,好讓營運速度跟得上目前競爭如此激烈的市場。有的企業已明白宣示致力實施敏捷原則,像是澳洲銀行業巨擘澳盛銀行(ANZ),而有的企業正走在組織轉型最尖端,像是捷步(Zappos)。從階層組織(hierarchy)到全體共治(holacracy),這兩個極端之間的連續區間,還有很多種組織形式。要成功轉型為敏捷組織,企業必須慎重選擇要在哪些領域實行敏捷法,以及實施的方式。他們必須決定,在哪些單位採行敏捷的原則和心態;在哪些環節運用敏捷的問題解決方法,以便動態地因應策略和組織的挑戰;在哪些領域正式建置完整的敏捷模式,包括自我管理的團隊。

我們任職的貝恩公司(Bain & Company)認為,企業不該全面採用敏捷法。在許多職能領域,例如,廠房維護、採購、銷售拜訪或會計,較傳統的結構和流程可能成本較低、較容易複製同樣的成果,組織也比較容易擴大規模。你必須深入思考,才能仔細檢視公司每個職能部門和營運模式裡的每個部分,以決定適合採用敏捷法的哪些做法。這也表示,你必須找出方法,讓組織裡採取敏捷法的單位和採用傳統做法的單位,能夠有效合作共事。這需要時間。

然而,有一個不會讓組織領導人後悔的第一步,可讓組織從傳統做法轉型為敏捷組織,順利度過這個複雜的過程,那個第一步做法就是讓高層團隊先轉型為敏捷團隊。實施敏捷法的高階領導團隊,有少數幾件事的做法不同。根據我們與這類團隊的合作經驗,針對想變得更敏捷的高層團隊,我們有以下幾項建議:

做法1:把企業優先事項,當成列管的待執行工作

把企業層次的所有專案都視為待執行工作(backlog),就像軟體開發人員把未來的所有產品特色當成一份待辦工作項目。把你的領導團隊看成一支敏捷Scrum團隊,依據重要性來排定待執行工作的優先順序,接著按照順序逐一解決,直到完成為止。有新專案加入時,重新排定企業待執行工作的優先順序。這麼做有助於維持焦點和速度,同時防止專案蔓延增加。擁有525名員工的軟體公司Systematic,在2005年開始採用敏捷法。隨著他們把這套方法推行到所有軟體開發團隊,執行長暨共同創辦人麥可.霍姆(Michael Holm)開始擔心,他的領導團隊會成為進步的絆腳石。於是在2010年,霍姆決定把他的九人高階主管團隊變成敏捷團隊。一開始,這支團隊每週一開一小時或兩個小時的會,但後來覺得決策速度太慢。於是,團隊開始在每天早上8點40分站著開會二十分鐘,討論各人在前一天做了什麼、當天要做什麼,以及需要什麼協助。

想採用這項做法的高階主管團隊,必須專注在較少的事項,並改變規畫流程,從以行事曆為基礎,轉變為以議題事項為基礎的規畫流程。史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)經營蘋果公司(Apple)時的一個最大強項,就是不遺餘力地讓公司專注在最關鍵的優先事項上。就像華特.艾薩克森(Walter Isaacson)敘述的:「賈伯斯讓公司上軌道後,開始每年召開『精英一百』(Top 100)的外地度假會議。會議最後一天,他會站在白板前,問大家:『我們接下來應該做哪十件事?』於是,大家極力爭取讓自己的建議擠進清單。賈伯斯把大家的建議一一寫下,然後刪去他判定為愚蠢的構想。在一番較勁之後,會有十項建議出線。然後,賈伯斯會劃掉排在後面的七項,並宣布:『我們只能做三件事。』」

必須改變的,並不只是高階主管的專注焦點。傳統的年度策略規畫週期,必須輔以即時、以議題為基礎的規畫,好讓資源的分配更為動態。策略、競爭者行動和及時反應,無法完全符合固定的行事曆。像是德事隆(Textron)、卡地納健康集團(Cardinal Health)等企業,多年前就因為對決策速度太慢愈來愈感到挫折,而開始轉為實施更具持續性的規畫流程。優先事項持續改變,持續規畫能確保資源投入真正優先的事項,避開已變得比較不重要的專案。敏捷專案的動態本質,也需要高階主管設計新方法來統合協調所有事項,維持企業層次的能見度,例如透過大家都能查詢的管理儀表板(dashboard),以連結全公司的評量指標,並將個別團隊的指標連結到公司層級的總合指標。

做法2:建立人才濟濟的小型團隊,讓它們在組織層級外運作,負責處理最重要事項

允許這些團隊運用敏捷法和流程,在經常會耗盡能量、速度緩慢的傳統流程和決策層級之外運作。像是Airbnb、Spotify、Google、亞馬遜(Amazon)和微軟(Microsoft)等許多頂尖企業,都已經採用敏捷法,用來管理創新和產品開發。這類組織模式最明顯的特色,就是層級和官僚作風都不多的自我管理團隊。

百威英博集團(AB InBev)有一支高階管理團隊,就是用比較敏捷的方式運作,雖然團隊成員在採取這種工作方式之前,可能並沒有研究過Scrum;這種工作方式是他們領導風格和文化的固有內涵。執行長和他的領導團隊共用一張桌子。任何事項都可以在一個較不正式、較不官僚的環境裡,跨職能快速處理。這表示,沒有人需要召開特別會議,各項事務不必在不同職能的封閉單位裡輪流處理,然後再呈送上層重新整合。這種管理類型能提升決策速度。

做法3:依「時間箱」工作,並廣泛運用「測試—學習」技巧

把工作時間劃分為一些為時不長的專門時段,通常是一到四週,這麼做也能提高決策速度,並加快企業整體的新陳代謝。當你從以行事曆為基礎的規畫流程,轉變為持續的規畫流程,這種做法就能發揮優異成效。在與顧客及內部利害關係人往來時,企業若運用「測試-學習」(test-and-learn)技巧,就能採取最低程度可行的解決方案,並迅速反覆修正,捨棄較差的解決方案,選擇較優良的方案。這種強調快速、注重假設的即時測試,能在工作週期之初就給團隊帶來有建設性的回饋意見,加速開發解決方案。

最能展現這種高度專注於速度的企業,就是亞馬遜,這家公司每天的實務運作都在落實這些概念。亞馬遜廣泛運用白皮書,協助管理團隊聚焦在關鍵決策。會議一開始,會先讓與會者有一段時間默讀白皮書,然後詳盡討論提案的優點。不是所有決策都受到同等對待。用執行長傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)的話來說,「許多決策都是可逆轉的雙向門,可採用較簡便的流程。這類決策就算做錯了,又有什麼關係?」

快速決策和時間箱(time-box;編按:指固定的一段時間範圍)能成功實施的關鍵,在於行動前要設定適當的舉證責任。我們在許多表現較差的企業看到,經理人若無法回答高階主管團隊的每個問題,彷彿犯下滔天大罪,即使這些問題的答案並不會改變待做的決策。就像貝佐斯說的,「在你取得你想要資訊的七成左右時,大部分決策就應該要做了。如果等到取得九成資訊,多半就已經太慢做決策了。此外,無論如何,你必須擅長辨識、修正不良的決策。如果你擅長修正路線,做錯決策的成本可能會比你想像的低,而決策太慢的代價卻絕對會很高。」

領導人應學會放手

儘管我們只看過少數幾個領導團隊,它們的長字輩高層採納所有這些觀念,但愈來愈常見到企業採用這些實務做法。改採敏捷法的行動若要能持續,並往下擴散到組織各個層級,就必須改變領導風格,從命令控制模式,轉變成以信任為基礎的模式。對領導人來說,這表示他們要學習放手,仰賴他們的團隊提供正確答案。例如講求「連結鬆散、協調緊密」原則的Spotify,以及管理控制幅度寬廣的Google,這類企業都精通這些概念。沒有同心協力的投入,就不會有這些行為上的改變,但我們相信,任何思想開明、才幹出眾的高階主管,都能精通這些新的領導技巧。

花點時間,客觀檢視你的領導團隊和你自己。敏捷法,以及由此而來的決策速度,要從最高層做起。以敏捷方式領導、決策明快的高階領導團隊,會看到組織裡的較低層級開始仿效他們的行為。如果無法做到這點,公司的壽命一定會縮短,並讓包括你在內的每個人,一路落入悲慘的處境。但如果你能培養擁有正確心態、用敏捷法來管理的領導人,就能讓企業最稀有的資源,也就是員工的時間、才能與活力,發揮最高價值。

(周宜芳譯自2017年7月19日HBR.org數位版文章)

安迪.諾伯 Andy Noble

貝恩公司的組織業務合夥人,工作地點在波士頓辦事處。

艾瑞克.加頓 Eric Garton

貝恩公司(Bain & Company)芝加哥辦事處合夥人,也是該公司全球組織業務的領導人。他與人合著《時間、才能、活力》(Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive Power, HBR Press, March 201

Reference: https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0008017.html

#敏捷訓練 #台灣敏捷協會

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