製造業 IT 轉型場域高績效組織文化應有的價值觀 | 2025 台灣敏捷行動綱領
分類: 行動綱領
製造業 IT 轉型場域高績效組織文化應有的價值觀 | 2025 台灣敏捷行動綱領
作者：Jennifer
刊登時間：September 10, 2025
應有的價值觀
| 自在 | 當責 | 自我認同 | U WIN |
| 平衡 | 謙遜真誠 | 主動積極 | 尊重接納 |
價值觀下具體可行的作法、阻礙與資源
| 價值觀：自在 | ||||||
| 1 | 具體可行作法 | 可能的阻礙/困難 | ||||
| 對任何人不預設立場的積極傾聽其想法與回饋，並展現正向的回應 | 1. 很有可能收到雜訊（不適切、不正當、不誠信、低價值）2. 自己身心若未先穩定，可能較難保持積極傾聽 | |||||
| 資源或支持 | 1. 若收到雜訊，就當成學習，下次需要更有意識地聆聽2. 維持身心健康，讓自己盡量保持在最佳狀態 | |||||
| 2 | 具體可行作法 | 可能的阻礙/困難 | ||||
| 用溫暖的眼神和話語，鼓勵任何人提供回饋、分享想法 | 1. 一開始3-5次左右可能對方仍不回應2. 對方可能不領情、甚至提出反對意見 | |||||
| 資源或支持 | 1. 繼續堅持讓在場的每個人都能分享想法，只要張口說一句話，都是好跡象2. 感謝任何反對意見，並藉此開啟「為何提出反對意見」的討論，引導大家進行有建設性的對談 | |||||
| 3 | 具體可行作法 | 可能的阻礙/困難 | ||||
| 允許任何反對聲音出現，並對對方表達感謝 | 1. 若反對聲音太多，很可能會影響後續討論2. 很可能會出現口無遮攔或傷人的肢體行為或面部表情(對方可能聲音和聲線平穩，但肢體和面部表情豐富) | |||||
| 資源或支持 | 1. 要適時評估當時狀況，讓會議或討論的氣氛維持在好的能量上2. 若發覺可能會有影響討論的狀況時，預先找有力(利)人士協助排除障礙 | |||||
| 價值觀：當責 | ||||||
| 1 | 具體可行作法 | 可能的阻礙/困難 | ||||
| 主管以身作則，向團隊成員展現當責的做事方式 | 1.主管自己忙得昏頭轉向，團隊成員還是一個口令一個動作2.團隊成員可能認為主管領得多，做的多是應該，自己不用這麼努力。 | |||||
| 資源或支持 | 1.公司整體的當責文化塑造2.內部優良當責範例示範3.對主管進行當責教育訓練並連結主管績效 | |||||
| 2 | 具體可行作法 | 可能的阻礙/困難 | ||||
| 鼓勵團隊以提升整體利益為目標，以水平面上之思考模式進行任務 | 1.團隊成員可能還是習慣於本位主義的工作方式2.團隊成員不願意跨出舒適圈 | |||||
| 資源或支持 | 1.連結績效考核及薪酬政策，對積極主動當責的團隊及成員給予獎勵2.內部團隊的workshop，激盪團隊合作共好的氛圍 | |||||
| 3 | 具體可行作法 | 可能的阻礙/困難 | ||||
| 公開表揚當責的團隊成員，並具體描述團隊成員當責的方式 | 1.其他團隊成員可能不認可，造成當責同仁被孤立2.成員認為僅有口頭表揚，沒有實質回饋 | |||||
| 資源或支持 | 1.結合績效考核及薪酬政策，對積極主動當責的團隊給予及成員獎勵2.優秀的當責團隊應給予團隊的獎勵3.團隊成員間互評或以360績效評估(如有需要時可採匿名方式進行) | |||||
| 價值觀：自我認同 | ||||||
| 1 | 具體可行作法 | 可能的阻礙/困難 | ||||
| 對自身專業能力的信心，透過學習和成長確保自己在職業生涯中有持續的競爭力。 | 1.因為工作負荷過重，缺乏時間進行額外的培訓或學習2.企業如果沒有提供足夠的培訓資源，員工可能會因為缺乏外部學習支持而停滯不前。 | |||||
| 資源或支持 | 1.培訓與進修計畫：提供多樣化的內部和外部與自我認同相關的培訓資源2.彈性學習時間：若是公司內訓允許員工上班時可自由安排時間學習，若是公司外訓則需經過主管同意3.學習補助或獎勵制度：設立學習獎勵，為參加進修的員工提供經濟補助 | |||||
| 2 | 具體可行作法 | 可能的阻礙/困難 | ||||
| 透過展示責任感和自主性，能夠提升對自我價值的認同 | 1.管理層過於控制或干預員工的每一項工作，員工會感到缺乏自主性，從而降低他們的責任感2.組織中對責任和職責分配不清，員工可能不知道該對哪些問題負責，這會導致他們對工作缺乏主動性和動力 | |||||
| 資源或支持 | 1.賦予員工更多自主權：主管聚焦於成效數據管理，讓員工自主管理工作和承擔責任，讓員工在工作中有更大的決策空間2.清晰的目標與責任分工：提供明確的職責範圍和清晰的工作目標，讓每個員工明確知道自己的責任範圍3.績效管理與回饋機制：建立透明的績效評估機制，每季定期給予回饋，讓員工了解自己表現的狀況 | |||||
| 3 | 具體可行作法 | 可能的阻礙/困難 | ||||
| 來自於團隊的肯定與信賴，透過展現領導力與團隊合作精神，證明團隊成員自己的價值與影響力。 | 1.團隊之間的溝通不暢，或部門之間存在權力鬥爭，這會使員工難以參與協作並展示領導力2.企業文化可能並不鼓勵員工自主領導或創新，使員工缺乏發展領導力的機會 | |||||
| 資源或支持 | 1.溝通工具與平台：提供高效的內部溝通模式或管道，促進部門之間的協作與資訊共享。2.領導力發展計畫：為主管和員工提供領導力培訓課程3.工作輪調與升遷機會：鼓勵員工參與跨部門的工作輪調，讓員工有機會了解不同的工作流程，增加換位思考能力 | |||||
| 價值觀：U WIN | ||||||
| 1 | 具體可行作法 | 可能的阻礙/困難 | ||||
| 團隊頻繁且定期對齊組織、團隊、個人目標，共同承擔與分享目標與成果，並以此為績效依據。 | 1. 目標不明確或過於抽象2. 不同層級之間的優先級衝突3. 溝通不足或不當 | |||||
| 資源或支持 | 1. 確保每個層級的目標具體、可衡量，並在目標設定初期就進行充分溝通，讓所有人對目標有統一的理解。2. 定期進行優先級評估，確保不同層級的目標能夠互相補充，並在衝突出現時及時調整，以找到平衡點。3. 建立有效的溝通機制。 | |||||
| 2 | 具體可行作法 | 可能的阻礙/困難 | ||||
| 組織以價值導向設定指標、目標，談目標時先說明價值，再談內容 | 1. 價值觀念不清或無法量化2. 過度關注價值忽略實際執行 | |||||
| 資源或支持 | 1. 組織需要清晰地定義所要推行的價值觀，並提供具體的例子或框架，讓所有成員理解。還應將價值與可衡量的指標連結起來，通過具體數據和實例來衡量價值的實現程度。2. 組織應在設定目標時，明確解釋目標如何具體體現組織的價值觀，並強調每個目標的價值導向。可以通過實際案例或情境演示，展示價值與具體行動之間的關聯，幫助團隊理解這一連結。3. 確保在每次談論價值之後，緊密地跟進具體的執行內容。每個價值導向的目標應具備清晰的可執行計劃，並將價值轉化為具體的行動步驟，確保團隊能夠在實踐中落實目標。 | |||||
| 3 | 具體可行作法 | 可能的阻礙/困難 | ||||
| 團隊成功大於個人成功。鼓勵由我開始的語句，ex. “我可以做什麼…幫助團隊成功…” | 1. 個人目標與團隊目標衝突2. 員工對「由我開始」的主動性不足3. 競爭文化根深蒂固 | |||||
| 資源或支持 | 1. 將團隊成功納入績效評估體系，確保個人的成功與團隊的整體表現緊密結合。可以設立團隊協作獎勵，並在績效考核中注重個人在團隊中的貢獻，而不僅限於個人成果。2. 通過培訓和激勵機制，強調個人在團隊成功中的關鍵作用。領導層應以身作則，展示如何主動承擔責任，並讚賞和獎勵那些表現出主動性的員工，以創造一種積極的「由我開始」文化。3.淡化個人之間的競爭，推動協作文化。組織應該強調團隊目標的重要性，並在內部溝通和評價體系中，更多關注團隊成就而非個人排名。可以通過組建跨部門項目組來促進合作精神。 | |||||
| 價值觀：平衡 | ||||||
| 1 | 具體可行作法 | 可能的阻礙/困難 | ||||
| 落實工作是團隊共同的責任，而非僅僅個人的責任。管理階層重視的是團隊的整體能力，而不是單單關注個別成員的能力。 | 1.落實文化的改變需要時間，並且特別需要高層管理的支持。2.培養信任感、責任感和團隊向心力，以及自我組織能力，都是不容易的。 | |||||
| 資源或支持 | 1.HR應定義團隊績效獎勵機制，並且主管要支持這一機制，促使團隊績效優先於個人英雄主義。2.主管應支持並落實團隊成員間的互相協調與配合 | |||||
| 2 | 具體可行作法 | 可能的阻礙/困難 | ||||
| 我們應該專注於工作產出的價值和責任，而不是僅僅以完成當日工時為目標。同時，我們也應該尊重員工的離線權，即下班時間。 | 人員的信任感、責任感和團隊向心力的培養，以及自我組織能力的養成，都需要時間和持續的調整。 | |||||
| 資源或支持 | 1.HR應定義離線權的意義或彈性工時方案，例如：隔周可以有半天的彈性工時，或隔周可以每日提早下班2.HR應推動公司政策和多元、平等、包容（DEI），使主管及其他同仁合理尊重休息時間和私人行程。 | |||||
| 3 | 具體可行作法 | 可能的阻礙/困難 | ||||
| 為了有效提升工作效率，我們應該善用各種工具來優化工作流程，並減少不必要的浪費和延誤。 | 1.經費不足或無法從效率角度評估問題。2.人員行為不願改變，並且害怕改變。 | |||||
| 資源或支持 | 1. 投入具有高效能工具或系統，勿因為政治因素而經常改變使用的工具2. 主管支持和鼓勵持續改善、持續發現問題的心態3. 主管支持刪除不合宜的作業流程 | |||||
| 價值觀：謙遜真誠 | ||||||
| 1 | 具體可行作法 | 可能的阻礙/困難 | ||||
| 積極聆聽與反饋：在與他人溝通時，專注聆聽對方的意見和建議，避免打斷，並通過提問深入理解對方的觀點。儘量讓對方感受到你對他們意見的尊重和重視 | 1.先入為主的觀念：在聆聽時，可能因為已有的觀點或偏見，難以真正理解他人的意見，從而導致片面理解。2.缺乏有效的溝通技巧：若欠缺提問與反饋的技巧，可能會讓溝通過程中出現誤解或使對方感到不被尊重。 | |||||
| 資源或支持 | 1.溝通培訓：提供專業的溝通和積極聆聽技巧培訓，幫助員工更好地理解如何有效聆聽，並給予適當的反饋。2.創造開放的對話空間：定期舉辦團隊會議或一對一會談，鼓勵團隊成員自由分享意見和想法。領導者可以主動邀請每位成員發言，特別是那些平時較少表達意見的人，並創造無壓力的交流環境。3.及時跟進意見或建議：及時跟進意見表現出對員工建議的尊重，並讓他們感受到自己的意見確實產生了影響，從而促使更多建設性意見的出現。 | |||||
| 2 | 具體可行作法 | 可能的阻礙/困難 | ||||
| 直面溝通與解決問題：當遇到問題或分歧時，主動面對面溝通，避免背後批評。以建設性的態度討論問題，尋找共識，而非指責他人。 | 1.害怕衝突：很多人避免直接溝通是因為害怕衝突，擔心可能會破壞人際關係或帶來負面的情感反應，這使得問題積壓或轉化為背後批評。2.文化因素：在一些文化中，公開批評或表達不同意見可能被視為不尊重長輩或權威，這會讓人傾向於迴避直接溝通。 | |||||
| 資源或支持 | 1.心理安全感：領導層需要建立一個具有心理安全感的環境，讓員工知道表達意見或提出問題不會帶來負面後果或報復。2.正面處理衝突：當團隊內部出現分歧或問題時，領導者應該主動介入，並帶領雙方進行面對面的坦誠對話。領導者可以充當調解人，促進雙方表達各自的觀點，並通過引導討論，找到雙方都能接受的解決方案，而不是忽視問題或讓衝突自行惡化。3.強調問題解決的建設性態度：領導者應該強調在解決問題時的建設性態度，避免指責或責備某個人或團隊。可以引導大家將焦點放在解決問題上，而不是對個人進行批評。這樣的行為可以透過不斷強調「問題不是人的問題，而是流程或系統的問題」來達成。 | |||||
| 3 | 具體可行作法 | 可能的阻礙/困難 | ||||
| 虛心接受他人意見並改進：在接受批評或建議時，保持謙虛的心態，不防禦或抗拒，而是認真反思他人的觀點，願意從中學習和成長。 | 1.自尊心或自我防衛：當受到批評或建議時，自然的防禦反應可能會讓人難以接受批評，認為這是在攻擊自己，從而導致拒絕反思。2.環境不支持：如果所在的工作環境不鼓勵開放溝通或缺乏包容性的氛圍，可能讓員工不願意接納反饋，因為感到這種意見無法帶來實際改變或只是形式上的。 | |||||
| 資源或支持 | 1.定期反饋會議：公司可以安排定期的反饋會議或一對一的評估，讓員工有機會持續獲得來自主管和同事的建設性意見，並有空間進行改進。2.發展計劃與資源：為員工提供資源，如學習材料或外部專家指導，幫助他們將反饋轉化為具體的改進行動。3.避免防禦性反應：當收到批評或建設性意見時，領導者應控制住自我防禦的反應，避免打斷或辯解。相反，應該保持冷靜，感謝對方提供的意見，並給予正面的回應，即使意見不符合自己的預期或帶有批評性。可以說：「謝謝你的建議，我會認真考慮。」 | |||||
| 價值觀：主動積極 | ||||||
| 1 | 具體可行作法 | 可能的阻礙/困難 | ||||
| 在開會討論的時候勇於發言，表達自己的意見（同時也聆聽其他人的看法） | 1. 個人心理特質如果不夠強健，會害怕自己的意見不夠好，被別人嘲笑2. 如果團隊主管是屬於專制獨裁型，可能會制止下屬發言 | |||||
| 資源或支持 | 1. HR安排員工上一些心靈成長課程，強化自身的心理素質2. HR安排主管上領導力培養的課程，維持自身持續成長，學習如何領導 | |||||
| 2 | 具體可行作法 | 可能的阻礙/困難 | ||||
| 組織中如果存在非常重要的任務（目前沒人負責），而自己有能力可以處理，跟長官主動表達願意承接工作 | 1. 從眾特性：通常在團體中如果大家都不想做的事情，會讓其他人更不想去做2. 懼怕心態：會擔心自己來做如果最後做不好，會損失自己的 credit | |||||
| 資源或支持 | 1. 團隊主管需要常常鼓勵主動負責的行為，以打破從眾心態，可以對於主動積極的行為訂立獎勵制度2. 團隊主管和主管可鼓勵資深員工對於主動願意接下工作的同仁可以從旁輔導，若可能發生問題，提早介入，以降低工作失敗率 | |||||
| 3 | 具體可行作法 | 可能的阻礙/困難 | ||||
| 願意參與各種課程以提升自己各方面的能力 | 1. 缺乏 work-life balance 以至於沒時間參加更多課程2. 有些課程需要額外付出金錢 | |||||
| 資源或支持 | 1. 公司可以多舉辦相關課程，讓員工在辦公時間就可以上課2. 可以把上課的時數成為一種 credit, 與bonus 掛鉤或者成為升遷的必要條件 | |||||
| 價值觀：尊重接納 | ||||||
| 1 | 具體可行作法 | 可能的阻礙/困難 | ||||
| HR定期舉辦多元性的講座，讓員工了解不同文化與背景，能多包容不同人的起心動念 | 員工沒時間自我內心阻礙藉口，來聽的人居多都是固定的人。 | |||||
| 資源或支持 | 透過公益捐款給各種不同公益團體與讓各公益團體來公司演講，讓公司各部門的人輪流休息來了解或體驗其他生活思維。 | |||||
| 2 | 具體可行作法 | 可能的阻礙/困難 | ||||
| HR開辦傾聽、對話力課程，透過傾聽理解，透過引導式對話，讓主管和員工思考，並一起討論實務的目標。 | 1. 員工不願意說只想知道要怎麼做，像小鳥一樣2. 主管要願意開啟對話引導力引燃員工熱誠 | |||||
| 資源或支持 | 1. 思維再造從長官與管理職當責帶領2. 主管除了一起上課之外，也要實際出發執行 | |||||
| 3 | 具體可行作法 | 可能的阻礙/困難 | ||||
| HR成立每月感謝抱抱電子報 | 企業上班長期都是接受命令完成任務，所以可能有時會找不到人投稿 | |||||
| 資源或支持 | 1. 每個人每季發送感謝貼紙，可以寫下感謝用語交給HR貼在一棵樹的海報，隨著越貼越多構成公司信念樹2. HR獎勵投稿有稿費，議題不拘限公司事務，每次300字，傳遞溫暖的故事。 | |||||
招集人
彭奕婷
共同倡議人
| 彭奕婷 | 張昀煒 | 范育銘 | 郭家齊 |
| 栗永徽 | 林博濂 | 郭森墉 | 簡仲良 |
